Определение и сущность (экономическая, социальная, организационная, правовая, технологическая) управленческих решений (УР). Всякое УР реализует определенную последовательность 3х основных этапов:
- Определение состояния управляемого объекта (идентификация проблемы);
- Разработка и принятие решения;
- Реализация решения.
Управление является процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления начинается с постановки цели и выявления проблемы. Разработка принятия необходимого решения и заканчив. его осуществлением и контролем его выполнения.
Сущность управленческого процесса- нахождение связи и преодоление противоречий между потребностью (или целями) и степенью её реализации (удовлетворения).
УР – выбор альтернативного варианта устранения проблемы функционирования и развития организации, осущ. руководителем в рамках его должностных полномочий и согласованные с этим выбором действия, позволяющие эффективно достигать целей управления объектом.
Экономические решения – направлены на повышение эффективности деятельности, формирование и распределение доходов организации.
Организационные решения – способы осуществления организационного воздействия для упорядочения системы в соответствии с целями управления.
Технические решения – связаны с созданием и внедрением новой техники.
Технологические решения – внедрение прогрессивных технологий изготовления продукции.
Социальные решения – эти решения являются инструментом развития персонала, совершенствование социальной структуры коллектива.
Требование к УР.
- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Участники принятия УР. Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководителям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют немалых ресурсов как для разработки, так и для реализации.
Лица, принимающие управленческие решения, являются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором — о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.
Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.
Стадии и этапы принятия УР.
Стадии принятия УР:
Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Процесс принятия УР
- Определение проблемы
- Выявление ограничений и критериев. Определение альтернатив.
- Принятие решения.
- Реализация решения
- Контроль за исполнением.
Методика принятия УР по О.С.Виханскому и А.И.Наумову
1ст. Признание необходимого решения или диагностика проблемы
Состоит из 3х этапов:
1) Восприятие и признание проблемы. Проблема может быть определена, как возможность, как кризис или как повседневная проблема.
Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – появляются сами по себе, и требуют вмешательства менеджера.
Используют 2 способа постановки проблемы:
- проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;
- как проблему можно рассматривать потенциальную возможность повышения эффективности какого-либо подразделения, либо извлечение выгоды из предоставленной возможности.
Признание проблемы, является необходимым условием ее решения.
2) Формулирование проблемы – здесь дается определение проблемы
ответ на вопросы: - что действительно происходит в организации? причины происходящего? Что за этим стоит?
- ранжирование проблемы на ряд других проблем по следующим проблемам
А) последствия решения или не решения проблемы
Б) срочность проблемы
В) ограничение во времени
3) определение критериев и ограничений решения проблемы
По критериям и ограничениям будут рассматриваться альтернативы.
Критерий выражает цели, которые должны быть достигнуты. Часто они выражаются в виде целевой функции.
Обычно выделяют критерии 2-х типов: «Мы должны» и «Мы хотим».
Ограничения
- внутренние ( недостаток финансовых ресурсов, недостаток квалифицированных работников, отсутствие необходимых технологий и материалов)
- внешние (законы, нормативы, которые направлены на ООС, которые нельзя превысить и изменить)
2 ст. Стадия выработки решения
1этап. Определение альтернатив (их разработка)
Некоторые альтернативы уже известны из предыдущего опыта.
2этап. Оценка альтернатив
Определяются достоинства и недостатки альтернатив
3этап. Выбор альтернативы – самый важный этап в процессе принятия УР.
Можно выбрать не 1 альтернативу, а группу альтернатив.
При выборе альтернатив используется 3 подхода:
- учет прошлого опыта;
- проведение эксперимента;
- исследование и анализ-считается наиболее общим и эффективным.
3ст. Выполнение решений – устранение проблемы её породившей
3этапа: 1. Организация выполнения решения. Предусматривает высокую степень принятия решения всеми членами коллектива, в этом случае шансы на эффективное выполнение возрастают.
На этом этапе составляется план мероприятий, обеспечивающий выполнение решения. Определяются .исп-ли, распределяется правоответственность, разрабатываются меры по усилению заинтересованных людей исполнения решений.
2. Анализ и контроль выполнения решений
Необходимо для своевременного обнаружения возможных отклонений от заданной проблемы.
Установление причин этих отклонений.
3. Обратная связь и корректировка действий.
Контроль обеспечивает обратную связь между управлением и управляемой системой и даёт информацию о подлинном состоянии дел, о достижении организации поставленной цели.
Эта информация служит основой для корректировки действий, что помогает полностью реализовать принятое решение.
Функции УР.
- Направляющая – решение на устранение реальной (потенциальной) проблемы.
- Координирующая роль – отражает баланс между целями. Ресурсами и мероприятиями.
- Связующая – в процессе принятия и реализации решения.
- Фильтрующая – решение всегда находится между фазами осмысления и реализации управленческого процесса.
- Мотивирующая – побуждение персонала к достижению поставленных перед работником целей.